Melhores momentos do VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos do PMI

O Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos tem por objetivo difundir o conhecimento e as práticas do gerenciamento de projetos através da troca de experiências entre participantes e palestrantes, vindos de diversas partes do Brasil e do mundo.

Neste ano o congresso, iniciativa do Project Management Institute (PMI), juntamente com suas Regionais Brasileiras, foi executado pelo PMI Goiás, e realizado em Goiânia, segunda cidade mais populosa do Centro-Oeste. Goiânia é uma bela cidade, que possui o maior índice de área verde por habitante do Brasil, e cujo povo é muito hospitaleiro e de extrema simpatia.

O congresso teve palestras, minicursos, prova de certificação PMP e um estande com as novidades na literatura sobre gerenciamento de projetos.

 

No estande de livros do congresso, encontramos o Prof. Farhad Abdollahyan verificando as novidades na literatura sobre a área.

Muitas palestras ocorreram simultaneamente, em três salas distintas (foco em governo, tecnologia da informação ou infra-estrutura/engenharia) e por isto nós (Eu, Erica Flesch e minha colega Tania Fusão) tivemos que escolher as palestras em que iríamos participar.

O congresso foi realizado nos dias 5, 6 e 7 de junho de 2013, e teve como diferencial a transmissão online. A seguir contamos um pouco do que vimos neste importante evento.

1. Cases de Projetos Ágeis

Nosso colega do PMI de SC, Nikolai Albuquerque, falou com muita propriedade sobre os 7 passos para aplicar a agilidade em projetos. Com toda a sua experiência, explanou de forma prática quais os passos e mudanças necessárias para a criação de um ambiente de projetos verdadeiramente ágil:

1. Cultura: é necessário mudar a cultura da empresa, que pode estar engessada;

2. Coragem, para promover as mudanças que levarão ao ambiente Agile;

3. Conhecimento, passando por quebras de paradigmas, sendo necessário desaprender o antigo e aprender o conhecimento novo para aplicar a agilidade;

4. Equipe, pois na formação de um Time Ágil, além de trabalho em equipe, o objetivo é que exista a evolução para um time de alta performance;

5. Estratégia, que deve ser planejada e executada para implantação do Agile;

6. Roadmap, que contenha Visão Geral, características e priorização;

7. Visibilidade, pois “se você não for visto, você não será notado”, assim sendo, os resultados obtidos através do Agile devem ser amplamente divulgados.

Todos estes processos envolvem, em maior ou menor grau, a comunicação, fator primordial nos processos ágeis e no gerenciamento de projetos como um todo.

Gostei: foco na geração de resultados e satisfação do stakeholder, seja qual for o método.

 

Erica, Nikolai e Tânia fotografados durante o congresso.

2. Melhorando os Recursos Humanos (Enhancing Human Resources)

Mauro Tonon falou da necessidade de formação de equipes de alto desempenho em projetos de TI.

Para justificar esta proposição, Mauro mostrou estatísticas de resultados de projetos:

  • 24% dos projetos falham e não são concluídos ou entregues;
  • 44% passam por crises antes da sua conclusão;
  • 32% obtém sucesso.

O gerenciamento inadequado dos recursos humanos em projetos é apontado como uma das causas para estes números. Como facilitador para este processo, Mauro sugere a utilização de duas ferramentas:

1 – MBTI: avaliação especializada de cada profissional da organização;

2 – DISC: avaliação mais simples, podendo ser feita pelo próprio avaliado.

Estas ferramentas mapeiam os perfis dos membros da equipe, apontando pontos fracos e fortes, que podem ser utilizados para feedback e planos de desenvolvimento individuais.

Mauro falou ainda sobre liderança situacional, que consiste na relação entre estilo do líder, maturidade da equipe e situação encontrada. Ou seja, não há um estilo de liderança adequado para todas as situações. O ideal é que se adapte o modo de liderar para a situação e equipe atuais, de acordo com o estilo de cada gestor.

 

Erica Flesch e Mauro Tonon trocam ideias durante o congresso 

3. Inovar é uma questão de sobrevivência

O Dr. Celso Camilo enfatizou através desta palestra a importância da inovação para empresas e países: sem inovação, a empresa corre o risco de não sobreviver, e o país, de exportar somente commodities.

Por exemplo, tomemos o Brasil, que nos últimos anos aumentou seu número de inovações, porém com velocidade muito lenta, estando ainda atrás de países como Barbados e Azerbaijão no Ranking Mundial de Inovação.

Celso demonstrou ainda que uma invenção não é necessariamente uma inovação, pois para isto a invenção precisar ser útil. Como diria Fabio Gandour, “Inovação é igual a invenção mais usabilidade”.

Celso deu dicas à plateia para que possam iniciar processos de inovação em suas empresas: mencionou a Lei do Bem e a Lei da Informática (subvenções oficiais), que possibilitam o desenvolvimento de inovações, mas poucas pessoas e empresas as conhecem.

E por fim, Celso falou sobre o ciclo de inovação. Como diria Joseph Schumpeter, “O processo de destruição criativa é o fator fundamental do capitalismo”. Ou seja, o processo de inovação deve ser contínuo: a empresa não deve repousar sobre os louros de um produto de sucesso, mas sim sempre buscar o novo.

4. Auto Gerenciamento: o poder do empowerment em times ágeis

O palestrante Leandro Faria falou sobre a formação de times ágeis, as fases desta formação e o papel das lideranças em cada uma destas fases:

  • O time em “Formação” necessita de um líder muito direcionador e pouco servidor (estilo “Direção”).
  • O time em “Conflito (Tempestade)” precisa de líder muito direcionador e muito servidor (estilo “Coaching”).
  • O time formado (“Normalização”) necessita de um líder pouco direcionador e muito servidor (estilo “Suporte”).
  • O time com alta competência e alto direcionamento (fase “Desempenho” ou “Performance”) necessita de um líder pouco direcionador e pouco servidor (estilo “Delegação”).

Leandro apresentou ainda pesquisas de motivação baseadas no “Candle Problem” (que começaram a ser feitas há 40 anos). Estas pesquisas evidenciam que a recompensa financeira ajuda na produtividade somente quando são realizadas tarefas operacionais. Para tarefas cognitivas, a recompensa financeira pode inclusive atrapalhar. Na era do conhecimento, o modelo recompensa/punição não funciona mais, sendo que hoje, como fatores de motivação, os profissionais desejariam ter:

  • Autonomia
  • Maestria (ser muito bom no que se faz)
  • Propósito (fazer parte de algo maior)

Como exemplo de trabalho com autonomia, Leandro falou sobre ROWE (Results Only Work Environment), um modelo de gerenciamento de recursos humanos em que os funcionários são pagos por metas/resultados, podendo gerenciar suas horas trabalhadas como desejarem e trabalhar em qualquer lugar (casa, escritório, etc). Tudo isto com a ressalva de que este modelo necessita de alta maturidade e tem suas desvantagens, pois o contato entre membros da equipe é muito produtivo.

5. O Líder Coach

Muito boa a palestra de José Roberto Marques, diretor-presidente do IBC (Instituto Brasileiro de Coaching). Ele nos falou com paixão do potencial do Coaching, nos dizendo que, aprendendo a ter foco e gostar do que fazemos, nossa vida mudará, nossas atividades parecerão atemporais. José Roberto vê como insano esperar melhores resultados sem mudarmos em nada.

Interessante foram as estatísticas mostradas sobre o tempo de permanência de algumas empresas no primeiro lugar do ranking de suas atividades:

  • As empresas focadas em pessoas demoram 7 anos para perder o primeiro lugar para a concorrência;
  • As empresas focadas em marketing demoram 1 ano para perder o primeiro lugar para a concorrência;
  • As empresas focadas em preços e resultados financeiros demoram 30 dias para perder o primeiro lugar para a concorrência;

Com base nisto, poderíamos nos questionar qual foco desejamos para nossa própria empresa.

Por fim, José Roberto nos presenteou com seu mais novo livro: “Leader Coach – Coaching Como Filosofia de Liderança”! Com certeza leremos!

6. Gestão de Stakeholders

O professor Angelo Valle (FGV) nos explanou todos os novos processos relativos a gerenciamento de stakeholders (guia PMBOK), e a importância do relacionamento com TODAS as partes envolvidas no projeto.

Conforme Angelo, o Gerenciamento dos Stakeholders em Projetos seria um “jogo” de Poder e de Interesses, e deveríamos focar as energias nos KEY-STAKEHOLDERS, ou pessoas chave, aqueles que intervém no projeto.

O palestrante afirma que a equipe de gerenciamento deve identificar os stakeholders, tanto internos como externos, a fim de determinar seus requisitos e expectativas em relação ao projeto, e o gerente de projetos precisa gerenciar as influências das várias partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

Pontos importantes para o gerenciamento dos interessados:

  • é fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência;
  • desenvolver uma estratégia para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade para o envolvimento dos interessados, visando maximizar as influências positivas e mitigar os impactos negativos potenciais.

Angelo também comunicou que a norma ISO 21500, que se refere ao gerenciamento de projetos, foi atualizada com a parte de gerenciamento de stakeholders, que estaria como primeiro capítulo, devido a sua importância.

7. Mudanças e atualização do Guia PMBOK – 5ª Edição

Tivemos a oportunidade de dar uma espiada nas novidades da quinta edição do Pmbok, pelos olhos de Carlos Augusto Freitas. Carlos nos disponibilizou os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK mapeados por Ricardo Vargas, e comentou as principais diferenças, como por exemplo, a gestão de stakeholders.

8. Effective Communications with Executive Sponsor ensures Success

Deanna Landers, presidente do Conselho de Diretores do PMI e gerente de portfólio da IBM, nos presenteou com a palestra “Effective Communications with Executive Sponsor ensures Success”, na qual comentou sobre a importância do patrocinador como facilitador na resolução de questões relativas ao projeto – sendo que 80% dos projetos de sucesso tiveram participação ativa de seus patrocinadores.

 

Deanna Landers, presidente do Board of Directors do PMI e gerente de portfólio da IBM, na palestra “Effective Communications with Executive Sponsor ensures Success”. Ela é muito simpática!

A palestrante comentou ainda sobre a importância da comunicação entre gerentes de projeto e os patrocinadores, respeitando o ritmo e necessidade de informação destes últimos – e utilizando linguagem objetiva mas “não técnica”. Como aconselha Deanna: “Be concise, be confident, be candid” (Seja conciso, seja confiante, seja sincero).

Deanna afirma que é possível aprender a negociar, de forma a dizer não sem realmente utilizar a negativa – ou seja, apresentando argumentos, possíveis consequências de cada solicitação (como aumento de prazo ou diminuição da qualidade, por exemplo), e apresentando alternativas ao patrocinador (“Learn to say NO without actually saying it”).

 

À direita, Tânia e Erica compenetradas, assistindo Deanna.

9. Oportunidade de projetos para Copa e Olimpíadas

Quando Pedro Trengrouse (FGV) fala sobre Oportunidade de projetos para Copa e Olimpíadas, quase fico triste com as oportunidades já perdidas… mas Pedro mostrou como nossa torcida dá show nestes grandes eventos, e acredita que a Copa deveria ser feita para o povo brasileiro!

10. Projeto Social “Nós no Morro”

Momento de pura descontração, mas por outro lado bem profundo: Guti Fraga e o projeto social “Nós no Morro”.

No início da década de 80, Guti Fraga trabalhava como ator e diretor de cena de Marília Pêra, tinha dinheiro para jantar em restaurantes caros e vivia na ponte-aérea cultural entre Rio e São Paulo. Em 1986, no entanto, largou tudo em nome do sonho de montar um grupo de teatro no Morro do Vidigal, zona sul carioca, onde mora desde 1977. Trocou os restaurantes pelo prato feito dos botequins e o táxi pela espera nos pontos de ônibus, mas não se arrepende. Fundado por Guti, o grupo Nós do Morro tem hoje cerca de 300 alunos e reconhecimento por ter formado atores como Jonathan Haagensen, de Cidade de Deus, Mary Sheila, que atuou na minissérie A Casa das Sete Mulheres, e Roberta Rodrigues, no ar em Mulheres Apaixonadas.

Patrocinado pela Petrobrás há dois anos, o Nós do Morro ocupa um casarão no Vidigal e mantém um teatro de 50 lugares na favela. “Trabalhamos o resgate da educação, do obrigado e do por favor, que há muito vêm se perdendo, independente de classe social”, diz Guti.

11. Country Project Management Maturity

Angelo Pinto (Presidente do Chapter PMI Portugal), é um dos líderes da empresa Ambithus, onde é o Gerente do Projeto OPM3 Portugal, a pesquisa mais avançada já feita na implantação de OPM3 ® em todo o mundo. O projeto  é um estudo de caso que envolve 100 organizações portuguesas, com base no modelo de maturidade OPM3 do PMI ®.

Angelo explanou como utiliza a metodologia para desenvolver uma avaliação a nível nacional de práticas de projeto. Ele introduziu o conceito de desenvolvimento do “Project Management Country Capability”.

12. Gestão de Equipes sob Tensão

Luis Alberto Urzúa, chefe dos Mineiros Resgatados no Chile em 2010, explanou, emocionado, como manteve a calma na equipe de 33 mineiros que ficou soterrada. Falou das dificuldades relativas à falta de alimentação, à água quase insalubre que havia na mina, às doenças, e de como manteve a equipe mais calma estimulando que contassem histórias.

Contou dos momentos angustiantes de quando as brocas de escavação chegaram perto do local onde estavam os mineiros, que instantaneamente ficaram em silêncio, mas de repente os ruídos se afastaram e os mineiros acharam que a equipe de resgate havia desistido.

Falou das negociações feitas internamente na equipe para decidir a sequência de resgate (onde também foram levadas em conta as condições de saúde de cada mineiro). Mas para ele, estava claro que seria o último a sair! (neste momento, foi muito aplaudido).

Hoje, alguns mudaram de profissão, outros não conseguiram voltar a trabalhar, mas, como afirma Urzúa, o mais importante foi o fato de todos terem sido resgatados com vida. A equipe tem uma entidade sem fins lucrativos dedicada a gerar oportunidades de vida a pessoas em situações extremas e de exclusão: http://www.fundacionlos33.org/

 Um dos pontos altos do Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos: o chefe dos mineiros resgatados no Chile em 2010, fala de “gestão de equipes sob tensão”: pura emoção!

13. Aprenda como o Maior Circo do Mundo Gerencia seus Espetáculos

Falharam algumas batidas do meu coração: frente a frente com Sylvain Gauthier, o gerente de portfólio do CIRQUE du SOLEIL. Palmas para ele!

Sylvain falou sobre como o maior circo do mundo gerencia seus espetáculos, e sobre sua necessidade de conciliar escopo “determinado” e “criativo”. Ele nos conta como precisou se adaptar ao modo de agir dos artistas, que são muito independentes e por outro lado desejam ser envolvidos na tomada de decisões. 

Quanto ao escopo criativo, está em constante evolução durante a preparação dos shows – e o gerente de projetos deve se adaptar a isto, pois neste universo não é possível evitar alterações de escopo, como em projetos “comuns” de escopo determinado. Por isto, o CIRQUE du SOLEIL utiliza SCRUM como metodologia de gerenciamento ágil de projetos.

E para coroar a palestra, Sylvain nos deus conselhos como “Adapte-se, saia da zona de conforto” e “traga resultados, seja responsável, mas goste do que você faz e divirta-se!” (bring results, be accountable, but HAVE FUN!).

 Sylvain falou sobre como o maior circo do mundo gerencia seus espetáculos, e sobre sua necessidade de conciliar escopo “determinado” e “criativo”.

14. Técnicas e Práticas Avançadas para PMOs: O que há de mais inovador no Brasil e no mundo sobre o tema

Americo Pinto, diretor de pequisa do Noorde Group, nos presentou com uma excelente palestra sobre o que está em desenvolvimento em termos de ferramentas para PMOs.

Americo nos Indicou o livro The Project Management Office (PMO): A Quest For Understanding e destacou o papel do PMO como prestador de serviços para as organizações. Em estudo recente (2007), os autores deste livro (Doutores Brian Hobbse Monique Aubry) apontaram 27 das principais atividades exercidas por PMOs, a partir da contribuição de 500 profissionais envolvidos com PMOs em todo o mundo.

Dentre estas atividades, podemos destacar algumas, como prover metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a alta gestão com relatórios e informações executivas, prover apoio ao planejamento e controle de projetos e, até mesmo, assumir ou recuperar o gerenciamento de determinados projetos considerados estratégicos. O leque de funções e atividades exercidas pelo PMO dependerá dos objetivos e necessidades estratégicas de cada organização. Desta forma, os PMOs são totalmente diferentes, e terão diferentes níveis de maturidade para cada serviço prestado.

Americo nos falou sobre o “PMO Maturity Cube”,  disponível no site http://pmotools.org/. Neste estão disponíveis algumas das ferramentas mencionadas, e novas serão disponibilizadas ainda no segundo semestre de 2013 e também em 2014.

Exemplos:

– pmo mix manager – prevista para outubro 2013

Trata-se de software que envia email aos clientes; estes respondem com os benefícios desejados (através de trabalho de PMO). Com base nesta informação, o software informa os serviços (do total de 27) que mais provavelmente contribuirão para que sejam atingidos estes benefícios.

– pmo performance model – prevista 2014

– Responderá à questão “Como medir o desempenho dos serviços oferecidos pelo PMO?”, que deve possuir:

  • Foco no serviço
  • Foco no projeto
  • Foco no negócio

Algumas das perguntas que serão respondidas pela equipe de PMOs ainda em 2013:

– Será disponibilizado o BSC para PMOs, com quatro níveis:

  •   Aprendizado e crescimento
  •   Processos internos (serviços do PMO)
  •   Clientes (pessoas físicas)
  •   Financeiro (valor gerado, grau de maturidade): O grau de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo.

– Como avaliar a viabilidade de um PMO? (software estará pronto em 2013)

  •   O PMO pode ajudar a reduzir as perdas no desenvolvimento de projetos (20% do valor do portfolio, em média)
  •   O PMO não salvará tudo, mas possivelmente 50% das perdas
  •   O PMO mapeia problemas que geram perdas
  •   O PMO mapeia serviços que resolvem estes problemas

– Como estabelecer boas práticas para um PMO? (software pronto até 2014):  A melhor maneira de prover cada um dos 27 serviços, em conjunto com os indicadores (até 2014 no pmo.tools.org)

Americo também falou de ferramentas como o AHP – analytic hierarchy process (por Ricardo Vargas), para selecionar e priorizar os projetos de um programa ou portfolio.

E, por fim, quanto à questão “Como evoluir seu PMO?”, Americo nos contou do trabalho do PMO Master Class (http://pmomasterclass.com.br/), que é um programa de aperfeiçoamento de líderes de PMOs, no qual é coordenador técnico.

15. Gerenciando Incertezas em Projetos usando Strategic Choice Approach

Mario Trentim (“Head of Strategic Planning and PMO Manager at ITA – Institute of Aeronautics and Space”) teve como tema de sua palestra algo de muito interesse: incertezas em projetos e como gerenciá-las.

Para Mario, as competências mais importantes para os profissionais na atualidade são:

  • Decidir na complexidade
  • Agir na incerteza

Neste contexto, Mario apresentou metodologias mais práticas para mapear os problemas e para a tomada de decisão: os métodos PSM (Problem Structuring Methods). Basicamente, poderíamos dividir essas metodologias e métodos em tradicionais (hard – Pesquisa Operacional) e modernos (soft – decisão em contextos não estruturados).

Alguns exemplos de PSM tradicionais seriam os que utilizam multicritério, como AHP – Analytic Hierarchy Process e o MACBETH – Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique. Como exemplos de PSM soft, temos SSM – Soft Systems Methodology, SCA – Strategic Choice Approach e SODA – Strategic Option Development and Analysis (entre outros).

Segundo o SSM, nosso foco deveria ser em:

  • Tomar decisões simples
  • Levar em conta a subjetividade dos stakeholders
  • Controlar e conviver com a incerteza
  • Ter seletividade no que fazemos (deveríamos nos liberar da visão do Project (tarefas) – pois o mais importante são as entregas, ou seja, os resultados).

Já o Strategic Choice Approach (Friend, 2005), utiliza um modo peculiar para estruturar problemas complexos, como metodologia de apoio à tomada de decisão. É dada ênfase à concepção de opções e à geração de soluções práticas viáveis. O SCA sugere que consideremos a incerteza como um componente do processo que deve ser adequadamente administrado e não apenas eliminado.

Este método divide-se em quatro modos:

  • modelagem (problemas)
  • design (soluções)
  • comparação
  • escolha (leva em conta ajustes por conta de fatores sócio-econômicos).

E busca reduzir três fontes de incerteza na tomada de decisão:

  • Clarear expectativas e agendas, analisando o ambiente (temos recursos, verba, disponibilidade? É compliance?)
  • Valores (está dentro da estratégia/visão?)
  • Definir prioridades (Projetos / Programas / Continuidade)

Os passos para a tomada de decisão seriam:

  • Coletar informações
  • Estimar, prever, investigar e analisar
  • Coordenar, planejar e negociar

E as Áreas de comparação:

  • Viabilidade econômica
  • Viabilidade técnica
  • Sustentabilidade
  • Implementação

Assim, o Strategic Choice Approach sugere que normas rígidas sejam flexibilizadas de modo a permitir trabalhar-se em um processo decisório não linear, mas cíclico e contínuo, em que o aprendizado faça parte da lista de resultados possíveis de ser alcançados.

16. Obtendo Resultados com o Agile e o PMBOK unidos no gerenciamento de projetos

Fabio Cruz nos mostrou como procura agregar valor à área de gerenciamento de projetos ao trazer uma nova visão de integração entre o Guia PMBOK® e o Scrum, até recentemente considerados antagônicos. No decorrer da palestra percebemos que podem ser vistos como complementares e trazer bons resultados com o uso combinado.

A visão de Fabio não é só teórica, mas resultado de vivências profissionais e lições aprendidas em projetos reais com equipes multiculturais, localizadas parcialmente no Brasil e na Alemanha.

Conforme Fabio, um dos principais ganhos ao utilizar esta abordagem seria a possibilidade de Rodar Scrum com foco na execução e com o apoio do Guia PMBOK® nas demais fases.

A apresentação detalhou um inédito Ciclo de Vida de Projeto Scrum + PMBOK, demonstrando como rodar o Scrum normalmente e encaixar cada um dos processos do Guia PMBOK ao longo do ciclo de vida do projeto.

17. Gestão de benefícios!    – indo muito além do triangulo de ferro

Farhad Abdollahyan nos presentou com sua palestra sobre gestão de benefícios.

Conforme Farhad, o desempenho do gerente de projeto não pode ser somente medido em termos de escopo, tempo, custo e qualidade técnica esperada do projeto que gerencia.  Os elefantes brancos frutos de projetos aparentemente muito bem conduzidos, no escopo, tempo e custo estão aí para confirmar esta tese.

A citação do saudoso Peter Drucker favorita de Farhad é “Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito”. Mas, a pergunta será então: como evitar que escolhamos e conduzamos o projeto  errado? A resposta é usando o critério de VALOR.

De fato, qualquer gerente de uma organização deve ser também responsabilizado pela geração de valor. Em outras palavras, o que os custos incorridos, tempos e recursos gastos e riscos assumidos nos projetos trazem de benefícios mensuráveis para organização? Isto se chama “valor” que pode ser tanto mensurado em termos monetários quanto em termos intangíveis. O melhor seria definir o valor em termos compostos.

Como definir, modelar, desenhar e implantar processos consistentes de geração de valor tanto mediante ações estratégicas – ou programas – quanto via ações táticas (projetos) ou operacionais (rotinas diárias das organizações)?

Os paradigmas atuais endereçam somente um lado desta equação, ou seja, entregas de produtos, serviços e resultados mediante projetos. O que executivos, mas também gerentes de programas e projetos devem se preocupar é muito mais com os benefícios que tais entregas irão propiciar e processos de gestão de mudanças, transição e prontidão operacionais necessários para transformar estas entregas em retornos. Esses retornos podem ser medidos tanto em termos tangíveis,  quanto intangíveis, baseado em valores de cada organização.

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Música típica no congresso: Orquestra de Moda de Viola de Goiânia.

Parabéns ao PMI-GO, e obrigada Goiânia! Povo muito simpático e hospitaleiro, congresso muito proveitoso, excelente trabalho dos voluntários! Até a próxima e mal podemos esperar pelo CBGP 2014!

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