Falácias do planejamento

tempo-e-dinheiroQuem nunca fez um projeto que finalizou acima do orçamento e do prazo “atire a primeira pedra”. Não é difícil encontrarmos exemplos, até mesmo em nossos cotidianos, de projetos que extrapolaram os limites inicialmente estabelecidos. Planejamentos excessivamente otimistas na realização de empreendimentos são encontrados por toda parte: em projetos pessoais, projetos do governo  projetos de empresas, de uma simples reforma de uma casa à construção de uma megarodovia.

Há quem culpe a existência do “Jaque”… uma espécie de entidade que se instaura nos projetos e que faz com que o escopo se modifique sob argumentos do tipo “já que vamos reformar os móveis da cozinha, vamos aproveitar e trocar o piso também”. Ainda que em tom brincadeira, esse tipo de situação que se aproveita de um projeto em andamento, realmente acontece e não raro torna o empreendimento mais oneroso e prolongado.

No best-seller Rápido e Devagar: duas formas de pensar, de autoria de Daniel Kahneman o autor descreve uma experiência vivida com outros autores em um projeto de livro no qual extrapolaram muito o prazo planejado inicialmente. O fato de desconsiderarem fatores importantes que poderiam ocorrer no desenrolar do projeto, fez com que o as estimativas iniciais ficassem totalmente subestimadas. Segundo Kahneman, o principal problema foi a falha em desconsiderar as “incógnitas desconhecidas“, pois naquele momento não previram a sucessão de eventos que levaria o projeto a se arrastar por longo tempo: os divórcios, as doenças, as crises de coordenadas com as burocracias e outros imprevistos que atrasavam o trabalho e que obviamente não foram planejados.  Desta forma, Kahneman cunhou o termo “falácia do planejamento” para descrever planos e prognósticos que são irrealisticamente próximos de hipóteses superotimistas.

Em práticas concebidas de gerenciamento de projetos, o gerenciamento de riscos faz parte do contexto, onde as “incógnitas desconhecidas” são tratadas por meio de reserva gerencial, a qual deve compor o custo total previsto do empreendimento. A “falácia do planejamento” nos remete a refletir sobre as reais causas nos desvios dos projetos e porque somos tão otimistas ao realizar previsões e estimativas. Na obra o autor se aprofunda  nas questões comportamentais que regem o pensamento intuitivo e explica por diversos exemplos os motivos desta forma de pensar. Não vou me ater aqui ao cerne da questão, para tanto sugiro a leitura completa do livro, que por sinal é de grande valor para o aprimoramento do processo de tomada de decisão, tanto pessoal quanto profissional.

Gestores muitas vezes desconsideram  riscos e prevêem que tudo dará certo, nada dará errado e tudo acontecerá conforme planejado.

Além do otimismo demasiado de tomadores de decisão e gerentes de projeto, outra causa dos desvios de orçamento pode ser atribuída ao fato de que se o projeto for planejado de forma a compor reservas de contingência e reservas de gerenciamento (ambas provenientes do gerenciamento de riscos) é muito provável que o projeto se apresente mais oneroso e, portanto, com grandes chances de não ser aprovado. Neste caso, proponentes se reservam a assumir premissas e desconsideram os riscos, ou seja, prevêem que tudo dará certo, nada dará errado e tudo acontecerá conforme planejado, do início ao fim do projeto…uma verdadeira utopia…”uma falácia do planejamento”. No final das contas, vão surgindo os problemas, as crises se instauram e o projeto vai se tornando ainda mais caro do que se fosse realizado com base em um plano realista.

“Projetos raramente são abandonados inacabados meramente devido a custos extras ou prazos estourados”.

Autores de planos irrealistas nem sempre são inocentes, pois apesar de saberem dos riscos, são movidos pelo desejo de terem seus projetos aprovados, aproveitando-se do fato de que os empreendimentos raramente são abandonados inacabados meramente devido a custos extras ou prazos estourados.Segundo Kahneman, a maior responsabilidade de evitar a falácia do planejamento recai sobre os aprovadores (sejam clientes ou superiores) ao desconsiderar uma “visão de fora”, sendo esta a “cura” para este tipo de situação. Portanto, para evitar planos irrealistas, há a necessidade de cruzar informações buscando históricos de empreendimentos semelhantes, casos de outras empresas e benchmarking. Esta prática adquiriu um nome técnico chamado pelo autor de “prognóstico com base na classe de referência” (reference class forecasting), que o fez render um Prêmio Nobel de Economia e faz algumas recomendações:

  1. Identifique uma classe de referência apropriada (reformas de cozinha, grandes projetos etc);
  2. Obtenha as estatísticas das classes de referência (estimativas paramétricas). Use as estatísticas para gerar uma linha de base;
  3. Use informação específica sobre o caso para ajustar a previsão de linha de base, se houver motivos particulares para esperar que o viés otimista seja mais ou menos pronunciado nesse projeto do que em outros do mesmo tipo.

Sendo assim, é importante que qualquer planejamento considere o histórico de projetos anteriores como forma de estabelecer uma linha de base realista em relação aos prazos e custos. Tendemos a ser mais otimistas do que realistas, não que ser otismista seja algo ruim, mas para uma visão “pé no chão” em termos de planejamento precisamos ser assertivos e não gerar falsas expectativas às partes interessadas.

Bibliografia:

Kahneman, Daniel. Rápido e Devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2011.

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