Projeto de sucesso é projeto que entrega valor

Projetos podem ser executados dentro dos mais rigorosos padrões, onde são empregadas as práticas e técnicas conhecidas como as “melhores”, sendo elas consagradas e utilizadas pelas organizações que traduzem a maioria de seus projetos em um verdadeiro sucesso. Se um determinado projeto é executado dentro do orçamento, entregue no prazo, obedecendo aos critérios de qualidade e é completado dentro do escopo previsto, pode ser considerado um projeto de sucesso? Para responder a esta pergunta, é necessário retroceder na origem do projeto e os motivadores que o levaram a ser executado.

Um projeto executado dentro do orçamento, entregue no prazo, obedecendo aos critérios de qualidade e é completado dentro doescopo previsto, pode ser considerado umprojeto de sucesso?

Organizações realizam projetos, normalmente, como meio de colocarem em prática suas estratégias. Ou seja, projetos são necessários para que os objetivos declarados na visão (onde queremos chegar) sejam atingidos. Dentre os infinitos motivadores e objetivos, pode-se consolidar os projetos em 4 principais categorias, dentre os estratégicos e operacionais:

Estratégicos

  • Projetos de crescimento: Cujo objetivo é aumentar o volume de ativos (enquanto mantém-se o retorno sobre o ativo);
  • Projetos de inovação: Investir em novos ativos, mas sem conhecimento definido do potencial retorno sobre o capital investido.

Operacionais

  • Projetos de produtividade: Propõe aumentar o retorno sobre o ativo investido (mantendo o tamanho dos ativos);
  • Projetos de manutenção: Tem como objetivo proteger o valor real que está sendo criado, assegurando tanto o ativo investido quanto o retorno sobre o capital investido.

Olhando para estes 4 tipos de projeto, procure encaixar os projetos que você gerencia ou que estão no seu portfólio, buscando identificar em qual classificação ele se enquadra. Muito provavelmente você conseguirá enquadrar em alguma destas classificações, mas note que em qualquer uma delas está atrelado o aumento ou preservação do valor. Qualquer projeto que esteja desalinhado com os objetivos da organização e não possuem uma proposta de valor clara, não deveria estar sendo executado. Sendo assim, determinado projeto que, mesmo obedecendo ao diversos critérios de eficiência (custo, prazo, qualidade, escopo) não necessariamente está obedecendo a critérios de eficácia (entrega de valor).

Antes de iniciarmos um projeto, há uma etapa anterior que deve ser cumprida, que é a avaliação do projeto sob o ponto de vista prático e de efetivo valor para a organização. Neste sentido, devemos entender e nos perguntar primeiramente:

  1. O projeto está alinhado com o objetivos estratégicos da empresa?
  2. A quais objetivos ele está alinhado?
  3. Qual categoria de projeto está enquadrado?
  4. Qual a proposta de valor do projeto?

Após realizada a reflexão e a análise o projeto precisa ser comparado a outras iniciativas da organização no sentido de priorizar aqueles que possuem maior contribuição para o atingimento dos objetivos e consequentemente entrega de valor. Sendo assim, dentre as classificações, podem ser definidos percentuais de investimento para cada uma delas, fazendo assim, um balanceamento dos recursos disponíveis, dependendo do estágio ou momento da organização. Um critério importante para a escolha dos projetos certos, está relacionado a quantidade de risco envolvido na execução e prognóstico futuro dos retornos mensurados. Desta forma, por mais que um projeto tenha uma boa proposta de valor, se os riscos envolvidos forem muito altos, pode-se inviabilizar sua execução. De outra maneira, se um projeto tem alto valor de retorno e baixo risco, sugere-se que seja priorizado. No gráfico abaixo, são representadas escalas de valor e risco em que os projetos podem ser avaliados, onde são definidas 3 tipos de conclusão: fazer agora; planejar agora e reavaliar.

Mesmo após o inicio da execução de um projeto, há que se monitorar o valor que o projeto representa para a organização e se eventualmente há necessidade de rever o escopo ou promover mudanças na proposta original com o objetivo de preservar o alinhamento com o objetivos da organização. Não é comum, mas projetos em que, por força do que já foi despendido (custos afundados) e pelo que ainda deverá ser investido, são reavaliados e chegando-se a conclusão que o valor e o retorno do investimento não serão mais alcançados. Por vezes, esta avaliação não acontece ou mesmo que aconteça, a decisão é por finalizar o projeto, por mais que entenda-se que o valor proposto inicialmlente não seria alcançado. A decisão é mais de cunho emocional do que racional, pois não faz sentido do ponto de vista econômico, investir mais esforços em algo que se sabe que não irá cumprir com objetivos previamente estipulados, e que pode ser chamado de “falácia dos custos afundados”. Nestas situações pode-se ouvir: “já investimos um monte de dinheiro até aqui…..agora vamos até o final”. Digo que a decisão pode ser emocional, pois normalmente não se lida bem com projetos fracassados, cancelados e que já consumiram uma boa quantia de dinheiro. Isso pode fazer muito mal para o curriculum das pessoas envolvidas, desonrar uma promessa de entrega e abalar a credibilidade dos gerentes.

É normal que os gerentes busquem concluir seus projetos dentro dos critérios estabelecidos de sucesso, mas não podem deixar de observar o real e verdadadeiro motivador para a realização de determinado empreendimento…..o valor para o negócio!

Fiquem a vontade para fazerem seus comentário e críticas.

Abraços!

Marcelo Martins

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

w

Conectando a %s